2. Xerox

Problématique

Xerox rencontrait de fortes difficultés à faire accepter le progrès technique et à le vendre à son prix. Le client avait du mal à percevoir le progrès, ramenant la performance à une photocopie de qualité et ayant l’œil rivé sur le prix.

Les appareils en fin de leasing étaient en bon état de marche ou ne nécessitaient que des réparations ou mises à niveau mineures. Jetés, ils étaient un centre de coût important, notamment par les équipements électriques et électroniques qu’ils contenaient alors qu’ils représentaient un stock d’actifs de grande valeur.

Solution

Rester propriétaire des appareils pour en gérer librement le cycle de vie. Refondre la gamme pour que le plus possible de composants soient adaptables à tous les appareils (taux atteint : 90%), concevoir les nouveaux appareils pour que chaque composant soit aisément remplacé quand nécessaire.

Réduction des coûts d’entreposage et de traitement

+ réduction des besoins en matières premières ou composants

= Programme de récupération du capital immobilisé dans les produits en fin de vie (1991)

Les nettoyage, démontage et remontage, tests divers… ont entraîné un doublement du coût de main d’œuvre par rapport équipements neufs, mais ce surcoût a été plus que compensé par la transformation de 24.000 tonnes de déchets en composants utilisables !

Résultat

Xerox a estimé que cela lui avait procuré un surcroît de profit de 200 millions de dollars pour l’année 1999.

Points clés

Xerox a rencontré et vaincu une résistance au prix en remplaçant la vente du bien par la vente de l’usage du bien (photocopies facturées à l’unité et non vente de l’appareil). Elle l’a fait en remodelant sa chaîne de valeur en amont du produit vendu : la photocopie.

Compatibilité des composants et modularité ont été des facteurs clés de succès.

Retour de la main-d’œuvre de qualité, capable de faire économiser énergie et matières premières.

Partie d’un même problème, Xerox a conçu une solution à l’opposé de celle de Michelin.